Apprendre dans les organisations 4.0

Apprendre dans les organisations 4.0

“J’ai googlé quelque chose aujourd’hui… c’était très intéressant et je veux l’essayer !” Ce sont des affirmations que les enseignants rencontrent de plus en plus souvent dans les salles de classe. La connaissance est partout aujourd’hui. Comment les organisations peuvent-elles en faire usage pour leurs employés ?

Les organisations 4.0 n’exigent plus de leurs employés qu’ils possèdent uniquement les compétences techniques et méthodologiques classiques. En plus ou en complément de cela, le titulaire d’un emploi doit également être autonome et socialement compétent.

Depuis quelques années, l’autocompétence s’écrit de plus en plus. En particulier dans les formes d’organisation plus modernes telles que les organisations en réseau agiles, virtuelles ou géographiquement indépendantes ou les organisations d’experts, la gestion organisationnelle repose sur l’auto-organisation des employés.

Afin de pouvoir compter sur l’auto-organisation des employés, les organisations offrent des possibilités de développement qui correspondent au concept de “rester connecté”. Des catalogues entiers de possibilités de formation en entreprise sont préparés dans des salles de classe virtuelles. Des événements d’apprentissage, des séminaires ou même des programmes pluriannuels de développement des stagiaires et des jeunes sont proposés. Les conceptions didactiques pour ces derniers comprennent les nouveaux médias et les plateformes d’apprentissage basées sur le web ou le cloud.

Apprendre pour la pratique – un exemple

Kevin L. occupe un poste de direction depuis plusieurs semaines. Il connaît déjà personnellement ses subordonnés et sait à peu près ce qui les fait avancer. Grâce à sa formation complémentaire au niveau HF, il possède déjà quelques connaissances en matière de leadership qu’il apporte avec lui. Cependant, il n’a pas encore été en mesure de l’appliquer activement. Son employeur l’a assuré qu’il sera activement soutenu dans ses nouvelles fonctions pendant les trois prochains mois. À cette fin, il existe un LET interne de formation à l’éducation au leadership.

Kevin L. fixe les objectifs d’apprentissage pour les deux prochains mois à l’avance avec son superviseur. Dans le LET, Kevin L. a déjà vu trois sujets qu’il veut absolument mettre à son ordre du jour : la conduite des entretiens d’évaluation, l’organisation de l’équipe et la gestion du stress. Cette sélection convient bien pour les deux prochains mois. Son superviseur lui donne son accord et organise avec lui un rendez-vous de suivi de six semaines afin d’analyser la situation actuelle.

Kevin L. s’inscrit au premier module de son choix sur le LET : Dealing with Stress. Cela lui semble des plus urgents dans sa nouvelle fonction. Dans les 48 heures, le coach responsable l’a contacté par e-mail et lui a donné un devoir de lecture et un devoir d’auto-observation, qu’il doit rapporter par écrit dans les 10 jours. Après la confirmation de Kevin, le rendez-vous est enregistré directement dans son calendrier numérique, le module sélectionné est affiché sur le LET avec la durée restante et le pourcentage déjà atteint.

Après 10 jours, Kevin L. envoie son rapport à l’entraîneur. L’entraîneur organise avec Kevin L. un échange synchrone via Skype pour réfléchir avec lui au rapport. Dans ce coaching d’une heure, des situations de la vie quotidienne sont réfléchies et ensemble, des schémas d’action sont découverts et un nouveau comportement est convenu. En outre, Kevin L. reçoit un autre devoir de lecture sur la façon de gérer le stress et un autre devoir : cette fois, Kevin doit prendre des photos de sa vie professionnelle quotidienne qui le mettent dans des situations stressantes. Là encore, des rendez-vous sont pris. Le module se termine lorsque Kevin L. décide qu’il a suffisamment d’expérience et d’outils pour sa vie quotidienne.

Ensuite ou aussi en parallèle Kevin L. commence avec un autre module…

L’apprentissage fait l’école

Certains avantages du LET sont évidents :

  • Les employés peuvent apprendre et réfléchir à leur propre rythme et commencer dans les domaines qui leur semblent importants dans leur situation actuelle.
  • Une fois le programme mis en place, l’entreprise paie les heures travaillées par les entraîneurs, qui sont tous des indépendants.
  • Les modules peuvent être étendus selon les besoins. Il est important que le service de développement du personnel surveille constamment les quatre domaines (compétence sociale, compétence personnelle, compétence professionnelle et compétence méthodologique) et procède à des évaluations régulières des besoins.
  • Si plusieurs employés s’inscrivent à un thème / module pendant une certaine période, des événements de groupe peuvent être organisés à partir de ceux-ci.

Pedler, Boydell et Burgoyne ont défini les premières normes pour les organisations apprenantes à la fin des années 1980 : “Une organisation qui permet à tous ses membres d’apprendre et qui se transforme continuellement”. Et la définition de Senge à la fin des années 1990 résume tout cela :

“L’organisation apprenante est un lieu où les gens découvrent continuellement qu’ils créent leur propre réalité”.

Un lieu où l’apprentissage devient possible…

Les organisations 4.0 s’appuient sur une culture d’apprentissage autodirigé. Les employés dans leur réflexion savent quelles sont leurs lacunes ou leurs besoins et peuvent les nommer. Cela ne signifie pas que tout doit être appris par soi-même, mais plutôt qu’un mélange judicieux de groupes d’apprentissage, c’est-à-dire des événements en face à face, des équipes de réflexion autodirigées et l’auto-apprentissage, est efficace. L’exemple de Kevin L. mentionné ci-dessus fait référence aux compétences d’auto-apprentissage.

Le rôle de l'”enseignant” classique s’oriente de plus en plus vers celui de guide d’apprentissage, de coach et de facilitateur. Dans ce rôle, le partenaire de dialogue possède un haut niveau d’expertise et connaît également les pièges de la pratique, mais laisse à l’apprenant la liberté de décider lui-même ce qu’il veut atteindre, à quel rythme et avec quel résultat souhaité. Cela modifie également le rôle et l’attitude de l’apprenant envers un superviseur autodéterminé et orienté vers le développement, qui n’a plus besoin d’être “testé”, mais qui réfléchit sur lui-même et reconnaît où il peut encore commencer.

À l’ère du “connectons-nous”, de nombreuses plateformes basées sur le web et le cloud peuvent être utilisées pour l’apprentissage. La conception d’une classe virtuelle devrait être laissée aux experts en didactique. Comme pour tant de recettes, c’est le mélange qui fait la différence. La consultation et le développement conjoint d’une plate-forme de formation éducative demandent beaucoup de temps et d’argent et ne doivent pas être achetés sur le marché. Il est rare qu’un format polyvalent réponde aux besoins de votre propre organisation.

L’avenir de l’apprentissage est déjà aujourd’hui. Les gens ont accès à une grande quantité de connaissances et d’expériences. Les organisations devraient profiter de cette nouvelle liberté dans la soif de connaissances des employés. La curiosité et l’apprentissage sont dans la nature même de l’être humain. Une personne qui apprend est une ressource et un facteur de succès dans l’entreprise. Laissez-les apprendre et offrez-leur un environnement dans lequel l’apprentissage est significatif et attrayant.