Nous vivons une époque de grands changements et ce n’est pas seulement depuis le début de la numérisation que l’on parle de changement. Mais le terme est utilisé de façon presque inflationniste et s’applique à tout projet qui pourrait, même de loin, avoir quelque chose à voir avec le changement.
En outre, le terme est utilisé à maintes reprises exclusivement pour traiter des changements de stratégie, de structures et de processus. Cependant, ce que la gestion du changement signifie réellement pour les employés et les personnes concernées par le changement initié n’est souvent traité que comme une négligence.
Cet article se concentrera donc sur un facteur clé de la réussite des projets de changement au niveau des employés : Créer la confiance entre les personnes concernées.
Sommaire
Ramasser les personnes affectées individuellement
Les projets de changement sont rarement attendus avec impatience et surprennent toujours les employés. La direction et les initiateurs du projet ont souvent une grande avance car ils ont travaillé sur le projet pendant des semaines et ont étudié beaucoup d’informations contextuelles. Il est donc important que les employés soient pris en charge là où ils se trouvent.
Pourquoi avons-nous besoin de changement ? Quels sont les objectifs ? Pourquoi tout ne peut pas rester comme avant ? Qu’est-ce que tout cela signifie pour moi dans mon rôle et pour mon travail ?
Toutes ces questions sont typiques lorsque le changement est à portée de main. Il faut y répondre individuellement, sinon la probabilité que les personnes concernées soutiennent activement le projet et participent au changement s’amenuise.
Si cela ne fait pas mal, il n’y a pas besoin de changement
Les changements ont une chance particulièrement bonne d’être soutenus s’ils promettent de résoudre les problèmes existants dans les personnes concernées. Si les employés ne souffrent pas de cette situation, il sera difficile de les convaincre ou même de les motiver à coopérer.
« Qu’est-ce que cela a à voir avec moi et mon travail ? ». Il faut répondre à cette question de manière concluante, sinon les personnes concernées sont rarement impliquées.
Clarifier les objectifs et les tenir informés
Il est important que les objectifs du projet de changement soient compréhensibles. Cela ne signifie pas qu’ils doivent être automatiquement acceptés par chaque employé. Toutefois, si les résultats souhaités semblent logiques, les personnes concernées sont plus susceptibles de les accepter.
Mais la prudence est également de mise ici : Ce n’est que si les objectifs les atteignent
Pour les personnes concernées, cela peut sembler cohérent et correct de leur point de vue, elles peuvent s’impliquer. Si, par exemple, l’objectif est d’externaliser le centre d’appel vers un autre pays, on peut difficilement s’attendre à un soutien de la part des employés du centre d’appel eux-mêmes, même si l’objectif d’économie des coûts semble logique d’un point de vue commercial.
Dans un tel cas, il faut montrer aux personnes concernées des perspectives et leur proposer des options de changement personnel afin qu’elles ne torpillent pas activement le projet et qu’elles n’arrêtent pas brusquement leur volonté de réaliser.
Une langue appropriée et des informations régulières sont importantes
Souvent, les gestionnaires et les décideurs des projets de changement se cachent derrière un langage de gestion vide et des phrases préformulées. Cela a un effet dissuasif et peut transmettre le message : Ceux qui ne nous comprennent pas n’en font pas partie. Il est donc important de faire preuve d’empathie envers les personnes concernées et de les accueillir dans « leur » langue.
Il est tout aussi important de parler régulièrement et de manière exhaustive d’informer les parties prenantes de l’évolution de la situation afin qu’elles puissent répondre à toute préoccupation éventuelle. Les responsables et les cadres du changement doivent rester en contact avec les employés concernés pendant toute la durée du projet de changement et maintenir un échange régulier d’informations, que ce soit par le biais d’événements d’information, d’ateliers d’équipe ou de discussions bilatérales.
Ce n’est qu’ainsi que le niveau de connaissance de chacun pourra être élargi, et ce n’est qu’ainsi que les personnes concernées pourront s’habituer lentement à la manière dont le changement doit être mis en œuvre.
« La culture dévore la stratégie au petit déjeuner » !
La citation bien connue de Peter Drucker décrit avec justesse que les projets de changement échouent sans l’acceptation et le soutien des employés. La création de la confiance est toujours cruciale. Seule une communication véridique, une information transparente et régulière et une apparence crédible des clients et des employés du projet peuvent susciter la confiance et la volonté de soutien.
Les employés savent très bien s’ils sont vraiment pris en flagrant délit ou s’ils sont ridiculisés. Même si le ramassage et l’emport individuels peuvent prendre beaucoup de temps, cela finit toujours par payer.
